接班人的核心素质:企业文化认同

　　听同事讲过一个小故事，说是浙江有家传统的制造型民营企业，创始人想把企业交给年轻的儿子打理，自己退休，谁知刚一和儿子商量，儿子就不假思索的建议说：“老爸，趁现在企业还赚点钱，还值钱，赶紧把企业卖掉吧!”差点把老爸气死。

　　我不知道这个故事的真实性有多高，但据我的观察，中国的第一代创业者目前大多数都面临着接班人的问题，他们大多55岁左右，稍微年轻些的也是45岁上下了，还有年纪更大的，河南有家民营企业，我们看到创始人都七十多岁了，还在亲自管理公司。

那么企业在选择接班人时，首要考量的应该是什么呢?我以为应该是认同创始人的经营哲学，骨子里认同公司的企业文化，并且依照这一套经营哲学、文化理念开展工作。

　　我以为，绝大多数情况下，这个人应该是企业内部培养，而且需要很长一段时间的培养，而非空降军可以胜任。

　　每个企业都有其经营哲学、行为方式、做事原则、目标愿景、企业使命、核心价值观等等各种理念，管理学上将这些理念、规则统统称之为企业文化，任何一家公司的企业文化一定有其创始人或者创始团队强列的个人/团队色彩、风格、特点，不管这种风格、色彩的企业文化是否带有缺陷，在大家都已经接受它并且形成了这种做事的思维时，盲目的将其推翻再去建立一种新的企业文化，就很可能会给公司带来极大的灾难。而空降兵常常喜欢做这个事，比方说乔布斯请了个糖水仔来管理自己的公司，结果被糖水仔给扫地出门，这还不说，还把公司搞得一塌糊涂，几卖掉，最后乔布斯回归公司，并带领公司走向辉煌。同样，在国内也有一个经典的案例：北大方正。

　　作为一家由校办企业发展起来的高科技公司，北大方正虽然经历了多次高层人事变动，但公司内部依然保留一种充满亲情和凝聚力的文化，公司内部的许多人员之间要么是师生关系，要么是同学关系。公司内部下级对上级常以“老师”相称。

　　在组织结构与管理方面，北大方正具有如下特点：公司内部缺少明确的政策、规则、步骤与流程。公司对员工忠诚、献身精神和创新精神给予高度鼓励，得到信任的人拥有较大的权力和行为空间，问题的解决在某些情况下具有一定程度的特殊性和随机性;岗位职责相对模糊，时常调整，优秀员工经常会完成虽不属于自己职责范围但对公司有利的工作，同样也存在南郭先生、搭便车者、机会主义行为者;绝大多数员工相信随着企业的发展，个人现在的忠诚会得到长远的回报。公司不仅重视正式的沟通系统，而且广泛依赖非正式沟通渠道，反应迅速，灵活性高，组织动员的成本较低;企业内部收入分配差距相对较小，企业文化比较强调合作。

　　1999年，李汉生加入北大方正任高级副总裁，方正电子公司总裁，成为外企空降国企第一人，轰动一时!李走马上任了解了情况以后，认为和科学管理方式相比，方正的管理存在着较大的漏洞。因为公司内存在显而易见的资源配置低效率和资源使用低效率;大锅饭严重;组织臃肿而且分工不明确;缺少科学的政策、规则、步骤与程序，问题的解决或处理具有太多的特殊性、任意性和随机性，简言之，管理的随意性强。在崇尚科学化管理，个性严谨的人看来，这样的管理显得很粗放，有点像农业社会的管理。李就是崇尚科学化管理、个性严谨的人。

　　面对这种局面，李几乎毫不犹豫地做出了决定：彻底摧毁这种结构和文化，代以科学管理方式，即重构以集权、严格的层次、科学的分工、严格的制度和严密的控制为基础的新的结构与文化，同时削减不能盈利的业务，更换不能接受这种管理模式和企业文化的人员。

　　可想而知，李的“新政”在公司内部引起了极大的争议，甚至有员工直接问他：“如果你在公司看到暖瓶倒了，是否把它扶起来?”李间接地回答：“是你的职责，你必须扶起来;不是你的职责，就不需要你管。”面对这样的回答，显然已经没有再争议下去的必要性。经过一段时间的剧烈动荡，北大方正已变得非老员工心目中的方正，甚至也不是创业者心目中的方正了，事实上，这时老员工已经所剩无几，公司变得面目全非：原有的忠诚度、凝聚力和创新精神没有了，新的管理体系和文化也没有建立起来，核心竞争优势逐渐销蚀，最后李也不得不黯然下课。

　　从管理的角度来说，李汉生做的并没有错，他的目的是为了公司更高效的运转。但他为什么失败了?我以为，原因在于他采取了不合适的手段，而这，也恰是所有空降军所存在的问题。所以公司在选择接班人时，我以为最关键的素质是备选人要能够深刻认同、理解公司的企业文化，这绝不是表面上的认同，应该是骨子里的认同，而这需要很长的过程，甚至在这很长的过程后，还会出现问题，比方说联想的杨元庆，当时柳传志把他和郭为同等培养，最后杨元庆胜出，然后杨接手了联想，但很快联想就出现亏损，还是柳专志出山实现联想的正常经营，当柳再次退隐时，记者还打趣的问他会不会再出山……再比方说万科的郁亮，也是王石将其一步一步培养出来的，他北大一毕业就在万科工作，然而他一接手，还是出了个“质量”事件。最，我甚至在网上看到很多报道说微软的现任CEO鲍尔默下台后，微软首先要做的事就是重塑微软的企业文化。

　　所以，我认为，公司接班人最关键的素质应该是对公司企业文化的认同、遵循、企业精神的传承、创新以及升华。